“Quello lì non è motivato” è una diagnosi che assolve chi la pronuncia, ma non risolve il problema. Nella maggior parte dei casi, prima di chiederti cosa non funziona nella persona, dovresti chiederti quale motivo le hai dato per fare davvero ciò che le stai chiedendo.
Quando un collaboratore rende meno di quanto potrebbe, una delle spiegazioni più frequenti è sempre la stessa: “Non è motivato.”
È una frase che si sente in moltissime aziende e che porta con sé un’idea precisa: la motivazione sarebbe una caratteristica personale. Alcune persone ce l’hanno, altre no. Alcune sono naturalmente motivate, altre devono essere continuamente spinte.
Se fosse davvero così, davanti a un collaboratore demotivato avremmo una sola possibilità: cambiarlo. Ed è proprio quello che molte aziende finiscono per fare, salvo poi ritrovarsi qualche mese dopo con lo stesso problema e una persona diversa.
Esiste però una lettura meno comoda, ma molto più utile per chi guida un’azienda: la motivazione non è semplicemente qualcosa che una persona possiede dentro di sé.
Funziona un po’ come la sazietà. Nessuno “è sazio” per carattere: viene reso sazio da qualcosa. Allo stesso modo, una persona non è motivata in astratto. È motivata rispetto a qualcosa, da qualcuno e all’interno di un determinato contesto.
È proprio da qui che dovrebbe partire ogni ragionamento sulla motivazione dei collaboratori. Quando una persona si blocca, il problema può essere tecnico: formazione insufficiente, strumenti inadeguati, procedure poco chiare o competenze ancora da sviluppare. Ma molto spesso la questione è un’altra: il motivo che dovrebbe sostenere l’azione è troppo debole rispetto allo sforzo richiesto.
Ed è proprio qui che entra in gioco chi guida.
Motivare significa dare un motivo abbastanza forte
La parola “motivare” contiene già una buona parte della risposta: significa dare un motivo.
Immagina che qualcuno ti chieda di percorrere seicento chilometri a piedi semplicemente per andare a cena. Con ogni probabilità rifiuteresti. Non perché tu sia una persona pigra o poco motivata, ma perché lo sforzo richiesto è completamente sproporzionato rispetto al risultato.
Ora immagina la stessa identica camminata, con la stessa fatica e gli stessi chilometri, ma con una destinazione che per te vale davvero qualcosa: una somma capace di cambiarti la vita, oppure la possibilità di aiutare una persona alla quale tieni profondamente.
La fatica non è diminuita. È cambiato il motivo.
Ed è questo il punto: le persone non agiscono soltanto in funzione della fatica richiesta, ma del rapporto tra quella fatica e il motivo che hanno per sostenerla.
Se chiedi a un collaboratore qualcosa di impegnativo e ottieni molto meno di quanto ti aspettassi, prima di concludere che “non ha voglia” prova quindi a cambiare domanda: quale motivo gli ho dato e quel motivo è abbastanza forte rispetto allo sforzo che gli sto chiedendo?
Il denaro può certamente essere un motivo, ma non è sempre sufficiente. Quando aumenta lo sforzo richiesto entrano in gioco anche il desiderio di crescita, il riconoscimento, l’appartenenza, l’ambizione personale, la responsabilità e ciò che quella persona vuole costruire per se stessa.
Per questo lavorare sulla motivazione dei collaboratori non significa semplicemente fare discorsi entusiasmanti. Significa conoscere abbastanza bene le persone da capire che cosa può rendere significativo per loro ciò che gli stai chiedendo.
Puoi chiedere un’attività, ma non puoi ordinare il coinvolgimento
Puoi chiedere a una persona di essere presente in azienda per otto ore, assegnarle una mansione, stabilire procedure, regole e scadenze. Ci sono però alcune cose che non puoi imporre con la stessa facilità: l’attenzione, l’iniziativa, la cura e il desiderio di fare qualcosa particolarmente bene.
Quella parte rimane inevitabilmente una scelta della persona ed è spesso proprio lì che nasce la differenza tra qualcuno che esegue il minimo necessario e qualcuno che prende realmente in carico un risultato.
Da questo deriva una delle responsabilità più importanti di chi guida: fare in modo che le persone vogliano contribuire a ciò che serve al progetto aziendale.
Non significa manipolarle né convincerle a fare qualcosa contro il proprio interesse. Significa costruire un collegamento tra ciò che l’azienda deve ottenere e qualcosa che abbia valore anche per la persona.
Uno stile di direzione basato esclusivamente su “ti pago, quindi devi farlo” può essere sufficiente per attività semplici e ripetitive. Diventa invece molto più debole quando chiedi iniziativa, responsabilità, capacità di risolvere problemi o disponibilità ad affrontare una fase particolarmente impegnativa.
Ed è proprio nei momenti più complessi che la motivazione dei collaboratori diventa una vera competenza manageriale.
I numeri possono raccontarti anche quanto sono motivate le persone
Questo fenomeno diventa particolarmente evidente quando si osservano i ruoli commerciali.
Un venditore, infatti, offre a chi lo gestisce un vantaggio particolare: il suo livello di attività e i suoi risultati sono generalmente molto più semplici da misurare rispetto a quelli di altri ruoli.
In molte funzioni aziendali un calo di coinvolgimento può impiegare mesi prima di diventare evidente. Nel commerciale, invece, i segnali possono emergere molto prima: diminuiscono le telefonate, calano gli appuntamenti, si riduce l’attività e, poco dopo, iniziano inevitabilmente a scendere anche i risultati.
Per questo i numeri della rete commerciale non raccontano soltanto ciò che sta facendo il mercato. Possono dirti anche qualcosa sullo stato delle persone.
Se un venditore che normalmente produce inizia improvvisamente a rallentare, la domanda non dovrebbe essere soltanto “perché sta vendendo meno?”. Dovresti cercare di capire anche che cosa è cambiato nella persona, nel suo rapporto con il progetto, negli obiettivi che sta inseguendo o nel modo in cui viene gestita.
Da questo punto di vista, una rete commerciale diventa uno dei termometri più rapidi della capacità di chi dirige di mantenere vive attenzione, motivazione e spinta verso il risultato.
Non tutto, però, dipende dalla motivazione
È importante fare una distinzione, altrimenti questo ragionamento rischia di trasformarsi nell’idea opposta: se una persona rende poco, allora è sempre responsabilità del suo responsabile.
Non è così.
Ci sono situazioni nelle quali la causa è realmente altrove. Una difficoltà familiare, un lutto, un problema di salute o una fase personale particolarmente complessa possono avere un impatto molto forte sul comportamento e sulla produttività.
In questi casi il compito di chi guida non è semplicemente “motivare di più”. È accorgersi di quello che sta succedendo e regolarsi di conseguenza.
Ma anche questo richiede una competenza precisa: conoscere abbastanza bene le proprie persone da riuscire a distinguere un problema di motivazione da un problema personale, tecnico o organizzativo.
Se il rapporto con il team si limita esclusivamente a richieste, consegne e numeri, fare questa distinzione diventa molto più difficile. Gestire la motivazione dei collaboratori, quindi, significa anche imparare a leggere ciò che accade prima di arrivare a conclusioni troppo veloci.
Prima di fare una richiesta importante, fatti queste tre domande
Quando devi affidare a una persona un progetto complesso, un obiettivo particolarmente sfidante o una nuova responsabilità, ci sono tre domande che possono cambiare molto la qualità della risposta che riceverai:
- Questa persona sa perché ciò che le sto chiedendo è importante? Non basta conoscere cosa deve fare. Deve capire perché quel risultato conta per l’azienda, per il gruppo e, quando possibile, anche per lei.
- Il motivo che le sto dando è abbastanza forte rispetto allo sforzo richiesto? Se la richiesta è impegnativa e l’unica ragione fornita è “perché lo dico io” oppure “perché è il tuo lavoro”, probabilmente il motivo non è abbastanza forte.
- Ho collegato questa richiesta a qualcosa che la persona vuole realmente? Non a qualcosa che secondo te dovrebbe desiderare, ma a ciò che per lei ha davvero valore: crescita, responsabilità, riconoscimento, risultati, sicurezza, carriera o un altro obiettivo personale.
Queste domande non sostituiscono procedure, competenze e controllo dei risultati. Servono a completare il lavoro di chi guida, perché anche il sistema organizzativo migliore del mondo continua comunque a essere utilizzato da persone.
Prima di dire “non è motivato”, prova a guardare cosa succede a monte
Quando qualcuno non raggiunge il risultato atteso, la reazione più semplice è concentrarsi immediatamente sulla persona. Si pensa che non abbia abbastanza voglia, che non ci creda, che non sia abbastanza ambiziosa o che semplicemente non sia motivata.
Il rischio è che queste conclusioni chiudano l’analisi prima ancora di aver compreso realmente il problema.
Può essere molto più utile chiedersi: “Che cosa sto facendo io per alimentare la motivazione di questa persona?”
Sa dove sta andando l’azienda? Conosce il motivo per cui il suo lavoro è importante? Ha un obiettivo chiaro? Sa cosa potrebbe ottenere crescendo? Riceve riconoscimento quando produce un buon risultato? Conosco abbastanza bene quella persona da sapere che cosa vuole realmente?
Non significa che la responsabilità sia sempre del capo. Significa riconoscere che la motivazione dei collaboratori non può essere considerata qualcosa che esiste o non esiste indipendentemente dal contesto e dal modo in cui quelle persone vengono guidate.
La motivazione diventa quindi una competenza di leadership
Dire “quella persona non è motivata” può anche descrivere correttamente la situazione in un preciso momento, ma non ti dice nulla su ciò che dovresti fare dopo.
Molto più utile è iniziare a considerare la motivazione come una parte del lavoro di chi guida.
Questo significa conoscere le persone, capire cosa vogliono, spiegare il significato degli obiettivi, collegare lo sforzo a qualcosa che abbia valore e accorgersi rapidamente quando qualcosa cambia.
Per un imprenditore o un manager, quindi, la domanda non dovrebbe essere soltanto “quanto sono motivate le mie persone?”, ma anche “quanto sono bravo io a creare le condizioni perché le mie persone abbiano un motivo per dare il meglio?”
La differenza tra queste due domande è enorme, perché la prima ti mette nella posizione di giudicare mentre la seconda ti mette nella posizione di guidare.
La prossima volta, cambia la domanda
La prossima volta che un collaboratore non farà ciò che ti aspettavi, prova a non partire automaticamente da “perché non è motivato?”.
Parti invece da una domanda molto più semplice: “Quale motivo gli ho dato?”
Potresti scoprire che la risposta è molto più debole di quanto pensassi. Magari hai spiegato perfettamente cosa fare, quando farlo e quale risultato ottenere, ma non gli hai mai spiegato davvero perché quella cosa sia importante. Oppure non hai mai provato a collegare quella responsabilità a ciò che quella persona vuole costruire per se stessa.
Ed è proprio lì che può esserci uno degli spazi di miglioramento più importanti per chi guida un’azienda.
Perché la motivazione dei collaboratori non è soltanto una caratteristica da cercare durante la selezione. È qualcosa che va osservato, alimentato e gestito nel tempo.
Ed è anche uno dei temi centrali del lavoro di Mind Business School: aiutare imprenditori e manager a sviluppare le capacità necessarie per conoscere, guidare e far crescere meglio le proprie persone.
Perché avere persone valide è importante, ma saper dare loro un motivo abbastanza forte per mettere davvero in campo il proprio valore lo è ancora di più.
