Se il miglior venditore, il direttore commerciale e quello che risolve ogni problema sei sempre tu, l’azienda può crescere solo fino al limite delle tue giornate.
C’è una domanda che, fatta a molti imprenditori, porta spesso alla stessa risposta: chi è il miglior venditore della tua azienda?
“Lo sono io.”
Poi ne arriva un’altra: chi segue i commerciali? Chi interviene quando un cliente importante ha un problema? Chi controlla i numeri? Chi prende le decisioni più delicate?
Molto spesso la risposta rimane la stessa: l’imprenditore.
All’inizio è normale. Anzi, probabilmente è proprio grazie a questa presenza continua che l’azienda è riuscita a crescere. Conosci il prodotto meglio di chiunque altro, sai leggere i clienti, hai esperienza e riesci a risolvere in pochi minuti problemi che agli altri richiederebbero ore.
Il problema arriva dopo.
Quando l’azienda cresce, quella stessa centralità che prima rappresentava una forza può trasformarsi nel suo limite più grande. Perché se ogni vendita importante, ogni scelta e ogni problema devono necessariamente passare da te, la tua azienda può crescere soltanto fino al limite del tuo tempo.
Ed è qui che nasce quello che possiamo chiamare imprenditore tappo: il titolare che ha creato l’impresa, ma che senza volerlo è diventato anche il collo di bottiglia che ne rallenta lo sviluppo.
Perché l’imprenditore continua a fare tutto da solo
La ragione, quasi sempre, è perfettamente comprensibile.
“Nessuno vende come me.”
Probabilmente è vero.
Se sei stato tu a costruire l’azienda, hai anni di esperienza, conosci ogni sfumatura del mercato e magari hai rapporti personali con i clienti più importanti. Quando provi a lasciare spazio a qualcun altro, la differenza iniziale si vede subito.
Il nuovo commerciale non chiude come te. Il responsabile prende una decisione diversa da quella che avresti preso tu. Qualcuno sbaglia.
E allora torni dentro.
Riprendi il cliente, controlli il preventivo, sistemi il problema e ti convinci ancora una volta che “faccio prima a farlo io”.
Nel breve periodo può persino essere vero. Nel lungo periodo, però, è proprio questa logica che costruisce un’azienda incapace di fare il salto successivo.
La domanda quindi non è soltanto: “Quanto perdo oggi se lascio fare a qualcun altro?”
La domanda più importante è: “Quanto sto rinunciando a crescere perché continuo a fare personalmente ciò che dovrebbe imparare a fare qualcun altro?”
Sono due prospettive completamente diverse.
Il problema non è trovare qualcuno bravo quanto te
C’è poi una seconda trappola molto comune: aspettare la persona perfetta.
Vuoi qualcuno che conosca già il tuo settore, sappia vendere quanto te, sia autonomo dal primo giorno, sappia gestire le persone e possibilmente non commetta errori.
Il problema è che un profilo del genere è estremamente raro. E se esiste, probabilmente ha già costruito qualcosa di importante oppure ha un costo molto diverso da quello che avevi immaginato.
Per questo, spesso, il punto di partenza deve essere un altro.
Prima ancora delle competenze tecniche, chiediti se hai davanti una persona positiva, con energia, voglia di fare e disponibilità a crescere.
Perché puoi insegnare un prodotto. Puoi trasferire un metodo commerciale. Puoi costruire competenze.
È molto più difficile costruire qualcosa su una persona che parte già spenta, negativa o costantemente concentrata su ciò che non funziona.
Il vero obiettivo non è trovare domani mattina qualcuno identico a te.
È costruire nel tempo una persona capace di ottenere risultati senza aver bisogno della tua presenza continua.
Prima di assumere altre persone, guarda quelle che hai già
Quando un imprenditore vuole aumentare le vendite, spesso pensa subito: “Mi servono altri commerciali”.
Ma non è detto che sia il primo passo giusto.
Molte aziende non hanno innanzitutto un problema di quantità di persone. Hanno un problema di produttività delle persone che sono già dentro.
Immagina un albergo con cento camere che ogni notte riesce a venderne settanta. Prima di costruire un’altra ala con nuove camere, avrebbe senso capire perché trenta rimangono vuote.
Nella tua azienda potrebbe accadere esattamente la stessa cosa.
Magari hai commerciali che potrebbero produrre molto di più, ma nessuno li affianca davvero. Clienti che potrebbero acquistare ancora, ma che non vengono ricontattati. Opportunità che si perdono perché nessuno segue con costanza numeri, attività e obiettivi.
A quel punto la domanda diventa molto più interessante:
quanto potrebbero produrre in più le persone che hai già se qualcuno si occupasse realmente di farle crescere?
È qui che il presidio della funzione commerciale può avere un impatto enorme.
Non perché un direttore commerciale debba semplicemente “vendere al posto tuo”, ma perché il suo lavoro è rendere più produttivo tutto il sistema: seguire le persone, osservare i numeri, correggere le attività, fare affiancamenti e mantenere alta l’attenzione sui risultati.
Se continui a fare tutto questo tu insieme ad altre dieci attività, lo farai inevitabilmente nei ritagli di tempo.
E la crescita rimarrà un’attività da affrontare quando non ci sono emergenze.
Un obiettivo piccolo crea quasi sempre soluzioni piccole
C’è un altro aspetto che può tenere ferma un’azienda: la dimensione dell’obiettivo.
Se chiedi a una persona di aumentare leggermente il risultato, probabilmente cercherà di fare un po’ meglio quello che sta già facendo.
Qualche telefonata in più. Qualche cliente in più. Un po’ più di attenzione.
Ma se l’obiettivo cambia dimensione, cambia inevitabilmente anche il modo di ragionare.
Per raggiungere un risultato molto più grande non basta ottimizzare. Devi iniziare a chiederti se servono nuove persone, nuovi canali, responsabilità differenti, strumenti diversi o addirittura un nuovo modo di organizzare l’azienda.
Non significa fissare obiettivi assurdi soltanto per mettere pressione al team.
Significa comprendere che la dimensione della meta influenza il tipo di soluzioni che sei disposto a cercare.
Un obiettivo piccolo porta spesso a fare meglio ciò che già fai.
Un obiettivo più ambizioso ti costringe a cambiare metodo.
Come capire se sei diventato il tappo della tua azienda
C’è un esercizio molto semplice che può darti una risposta più chiara di qualsiasi teoria.
Prendi l’organigramma della tua azienda e inserisci i nomi reali delle persone che oggi svolgono ogni funzione.
Poi cerca il tuo.
Quante volte compare?
Se sei contemporaneamente titolare, direttore commerciale, riferimento per il marketing, supervisore della produzione e ultima persona da chiamare quando qualcosa va storto, non significa che hai costruito male la tua impresa.
Significa che sei arrivato a un punto in cui il modo in cui l’hai gestita fino a oggi potrebbe non essere più sufficiente per portarla al livello successivo.
A quel punto non devi provare a delegare tutto insieme.
Devi scegliere una casella.
Quella che, se fosse realmente presidiata da un’altra persona, libererebbe più tempo a te e genererebbe più crescita per l’azienda.
Per molte imprese può essere proprio la direzione commerciale, perché senza una funzione commerciale solida tutto il resto fatica a svilupparsi.
Ma la domanda deve partire dalla tua realtà:
quale attività continua a dipendere da me e sta impedendo all’azienda di crescere?
Delegare non significa mollare il controllo
Uno dei motivi per cui molti imprenditori faticano a fare questo passaggio è che associano la delega a una perdita.
Perdita di controllo, di centralità o addirittura di qualità.
In realtà una vera delega è esattamente il contrario.
Non significa dare un compito a qualcuno e sperare che funzioni. Significa trasferire competenze, costruire un metodo, affiancare, correggere e rendere gradualmente una persona autonoma.
All’inizio richiede più tempo.
Ed è proprio qui che molti mollano.
L’imprenditore affianca qualcuno per qualche settimana, vede che ancora non raggiunge i suoi stessi risultati e riprende tutto in mano.
Ma se ogni volta che qualcuno sbaglia riprendi il lavoro al suo posto, quella persona non avrà mai la possibilità di diventare autonoma.
Il primo periodo, quindi, non va visto come un risparmio di tempo.
Va visto come un investimento per costruire un’azienda che un giorno non avrà bisogno di te in quella funzione.
Essere indispensabile non è sempre un vantaggio
Questa è forse la parte più scomoda.
Molti imprenditori sono orgogliosi del fatto che senza di loro l’azienda non funzioni.
Significa che sono importanti.
Che conoscono tutto.
Che sono il punto di riferimento.
Ma nel lungo periodo può significare anche un’altra cosa: l’azienda dipende ancora troppo da una sola persona.
E un’impresa che dipende completamente dal titolare è inevitabilmente più fragile.
Se ti fermi tu, si ferma una parte importante dell’organizzazione.
Se invece riesci a costruire responsabili, trasferire competenze e creare funzioni autonome, cambia il valore stesso dell’impresa.
E cambia anche il tuo lavoro.
Non sei più la persona che deve intervenire continuamente per sistemare ciò che non funziona.
Diventi la persona che costruisce il sistema e le persone capaci di farlo funzionare.
Imprenditore, qual è la prima casella che devi lasciare?
Se questo articolo ti ha fatto pensare alla tua azienda, non serve uscire da qui con dieci cose da fare.
Ne basta una.
Prendi l’organigramma e conta quante volte compare il tuo nome.
Poi scegli la funzione che oggi rappresenta il limite più grande alla crescita e chiediti:
chi devo costruire affinché, tra uno o due anni, il mio nome non sia più necessario in quella casella?
Non deve succedere domani.
Ma deve esistere una direzione.
Perché il vero obiettivo non è lavorare sempre di più per sostenere un’azienda sempre più grande.
È costruire un’azienda che riesca a crescere anche senza aumentare continuamente la tua presenza.
È proprio uno dei temi su cui si lavora in Mind Business School: aiutare gli imprenditori a costruire organizzazione, sviluppare responsabili, delegare e creare aziende meno dipendenti dalla presenza quotidiana del titolare.
Perché il tuo tempo ha un limite.
La crescita dell’azienda non dovrebbe averlo.
Imprenditore, la tua azienda dipende ancora troppo da te?
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